No son muchas las pymes que consiguen sobrevivir pasados los 10 años (como lo logra con creces, ENTRESISTEMAS) y algunas menos superan los 15 (o los 16 como en el caso de ENCAMINA). Sin embargo, de ellas, sí que son muchas las que se estancan en una tamaño, en un alcance,… en una visión limitada. ¿Qué es, quién lo pone y dónde está ese techo de cristal que aparentemente obstaculiza el crecimiento y el recorrido de esas empresas?
Es fácil encontrar buenas excusas (y buenas justificaciones) para explicar el techo de crecimiento de nuestras empresas: las crisis económicas, el estancamiento o tamaño del mercado, la baja calidad del tejido industrial x, la sobre-competencia, la escasez de materia prima, etc., etc.,… pero también hay algo más profundo, más interno (o eso sospechaba yo).
Después de analizar literatura al respecto de los modelos de crecimiento de la PYME, como «Five stages of growth in small business» (Mel Scott, Richard Bruce; 1987) o «The Five Stages of Small Business Growth» (Neil C. Churchill, Virginia L. Lewis; 1983), resulta que el patrón de crecimiento de las pymes es perfectamente explicable. Y en ese patrón es fácil identificar el momento «Success-disengagement substage«, como ese techo de cristal que tanto me obsesionaba.
La explicación del modelo, en la parte que me pica, es muy sencilla: tras mucho pelear, los fundadores e impulsores de los proyectos empresariales, pasados los años y habiendo logrado cierta estabilidad, sencillamente entran en rutina. Entonces, algunos de esos líderes se meten a política o en federaciones o en el mundo institucional, otros se dedican a curiosear e invertir en proyectos de terceros, otros se embarcan en nuevos y muy diferentes proyectos, otros se dedican a la formación, las charlas y todo ese universo paralelo, otros…
El artículo no quiere decir que no hagamos suficientemente bien nuestro trabajo, al contrario, probablemente «quien tuvo retuvo». Lo que el artículo explica es que en muchos casos se ha perdido parte de la pasión del proyecto original, probablemente porque el desgaste ha hecho mella en los corazones y en el brillo de los ojos de los fundadores. Y como ante cualquier pasión que languidece, se buscan otros estímulos fuera de esa relación o incluso se llega a caer en el desánimo (momento en el que aparecen oportunistas que son capaces de quedarse a muy buen precio ese barco que ha perdido fuelle en sus velas).
Así pues, la literatura científica apunta que el techo de cristal de las empresas, en cierta medida, son sus propios fundadores e impulsores.
Quizás alguien podría pensar que ser un buen empresario pasa por diversificar o por el resto de cosas que comentaba antes, pero no necesariamente es así. Yo opino que si el proyecto en el que tanto se apostó los primeros años tiene todavía recorrido, el buen empresario debería estar impulsándolo se forma concentrada hasta su máxima exponente. No seguir empujando y vivir en la inercia tiene un elevado riesgo de decadencia, de inadaptación a los cambios del entorno, de pérdida de competitividad, de fuga de talento, de pérdida de atractivo para el mercado, de extinción.
Eso significa que para los fundadores sería necesario volver a explotar de entusiasmo, volver a correr riesgos, invertir, hacer muchos km., pasar sueño, comerse el mercado, y liderar de forma apasionada. Hacerlo como el emprendedor que desde la nada está moldeando su start-up, pero con la ventaja del conocimiento, la experiencia, un fabuloso equipo y una marca, una trayectoria, etc. (lo que supone una excelente inercia para coger más impulso).
Y es que para una empresa lo saludable es crecer, porque eso supone nuevos retos cada día, y un recorrido profesional ambicioso para su equipo, y la posibilidad de generar mas retornos, más valor y riqueza, y una misión más motivante, y el dinamismo que posibilita la adaptación continúa.
Obligado a despertar y retomar el camino con toda la pasión
Y hasta ahí lo que dicen los expertos en la materia y que se puede leer en la literatura científica de forma objetiva. Y que en mi caso personal, sin duda, hay una parte que se identifica con lo analizado.
Sin embargo, igual que hace poco más de 16 años decidí cambiar mi vida y disfrutar de una aventura profesional diaria, vuelvo a sentir que hoy estoy de nuevo en ese momento vital. Si hoy os asomáis al lado del techo de cristal que pone «Success-Growth substage«, os aseguro que ahí me encontraréis trabajándomelo… El resultado ya lo veremos.
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